Michel GATÉ, Manager de transition auprès des fédérations et associations nationales

Michel GATÉ, bonjour.
Nous nous retrouvons aujourd’hui pour parler d’un point particulier : le management de transition (cf. sa définition par la Fédération Nationale du Management de Transition). Ce type d’intervention est connu dans le monde industriel, dans la restructuration d’entreprises, mais peu dans le champ fédératif ou associatif. Avant d’entrer dans le vif de ce sujet, pouvez-vous nous décrire votre parcours pour comprendre votre expertise du management de transition auprès des fédérations et associations ?

30 ans de direction générale d’organisations professionnelles, le plus souvent de fédérations qui réunissent, sous forme associative, des entreprises en réseaux et j’ai acquis l’expérience de l’animation des organes de gouvernance tout autant que de l’offre de services aux adhérents, c’est-à-dire les prestations que rendent ces fédérations à leurs adhérents, comme de la négociation collective puisque le dialogue social dans les fédérations professionnelles a une importance majeure, ainsi que des politiques d’adhésion et de représentation. J’ai aussi une expérience confirmée des processus de certification, de labellisation, puisque dans ces réseaux l’appartenance s’organise souvent autour d’une reconnaissance qualité, d’un label normatif, propriétaire ou attaché aux normes des professions concernées. À ce titre, j’ai pu engager des démarches qualité réseaux, ce qui facilite la structuration en matière de process et de professionnalisation des métiers. Enfin, dans les structures qui ont une surface nationale ou internationale importante, les enjeux se déclinent aussi en termes d’image, de conquête de marchés et de communication. J’ai donc animé des politiques d’identité, de marque et de marketing, à la fois pour conforter les adhérents dans leur appartenance, pour améliorer la visibilité et pour renforcer leur influence et leur représentation vis-à-vis des partenaires publics, ce qui est important pour la reconnaissance et la crédibilité de ces organisations.

Ces expériences se sont déroulées dans des structures centrées sur la défense et la valorisation des intérêts de leurs adhérents, que ce soit dans le secteur associatif gestionnaire d’établissements, dans celui des services, comme les services aux particuliers, les services sociaux ainsi que les services aux entreprises dans le cadre du secteur de l’insertion par l’activité économique avec des entreprises qui mêlent à la fois l’économique et l’insertion professionnelle de leurs propres salariés. Enfin, je me suis investi dans le développement d’une structure coopérative confédérale qui réunit des entreprises qui ont la particularité d’être sous statut coopératif et de fonctionner comme toute entreprise classique en termes économiques et de marché, y compris à l’international puisqu’il existe une forme juridique coopérative européenne. J’avais aussi la responsabilité de faire reconnaitre l’innovation coopérative. C’est d’ailleurs une des constantes de mon parcours, d’avoir à la fois marié l’innovation, l’innovation sociale, le développement de nouveaux process et l’animation de réseaux.

De formation, vous êtes Docteur en sciences politiques. Votre parcours en organisations professionnelles, vers ces métiers de l’influence, de l’innovation sociale, est-il un choix ou une opportunité ?

Une opportunité, clairement. J’ai doublé mon parcours de juriste et sciences politiques par un certain nombre d’intérêts sur des sujets qui relèvent plus des sciences humaines, comme l’histoire et l’anthropologie. À cette époque, je me suis intéressé à des problématiques comme la santé et l’opportunité m’a été offerte, pendant mes études, d’avoir une fonction de secrétaire général adjoint d’un établissement de santé. Ce qui n’a donc rien à voir… sauf que lorsque l’on s’investit dans ce type d’expérience où l’on découvre la vie professionnelle comme étudiant, on se retrouve aussi dans des enjeux de construction de représentation, de forces syndicales et patronales. Je ne connaissais pas du tout l’univers des associations, du « monde 1901 », qui à mon époque n’était pas enseigné comme il peut l’être maintenant. Donc, j’ai découvert sur le terrain tout un pan d’organisations, tout un monde en termes de cultures et de valeurs dans lequel je me suis retrouvé en termes d’orientation personnelle. Cela a guidé mon engagement, quasiment d’engagement citoyen, sur un certain nombre de choix professionnels, mais aussi à m’a offert la chance de vivre des aventures et des histoires humaines qui sont souvent passionnantes et encore plus dans un secteur qui a le souci de mettre l’homme au centre de ses projets. C’est donc ce qui m’a animé et qui continue à me motiver.

Vous parlez de l’homme au centre de ces projets, de ces actions. Peut-on dire que vous avez principalement œuvré, précédemment et peut-être encore actuellement, dans le monde de l’économie sociale et solidaire, l’ESS ?

C’est vrai que je suis avant tout un militant de l’économie sociale et solidaire, à la fois dans sa version associative dans le cadre des différentes structures relevant de la loi de 1901 et aussi pour l’avoir découvert et fortement apprécié sous la forme des entreprises coopératives. Ce sont les deux pôles que je retiendrai, sachant que la particularité d’une organisation fédérative, qu’elle soit association nationale, fédération nationale ou syndicat d’employeurs, c’est d’être le plus souvent organisée sous le statut de la loi de 1901. Cet engagement m’a donné aussi une certaine capacité à animer des structures qui, pour le coup, n’était pas nécessairement, dans leurs actions de terrain, des associations qui développaient des services de solidarité, mais qui réunissaient sous statut associatif des entreprises du secteur lucratif, pour effectuer un certain nombre de missions que l’on pourrait qualifier d’utilité sociale. Donc je dirais que j’ai pu apprécier une mixité d’engagement avec l’organisation associative mise au bénéfice d’adhérents qui sont des entreprises au sens classique du terme.

Les SCOP, sociétés coopératives et participatives, en font-elles partie ?

Les SCOP ont un statut un peu particulier, puisque par nature ce sont des entreprises classiques, mais qui obéissent à la loi de 1947, donc qui gardent leur particularité coopérative. Elles sont pleinement dans l’économie sociale.
Je faisais plus référence à des structures comme des groupements d’employeurs avec des entreprises qui se mettent ensemble pour trouver, en mutualisant des moyens, des solutions à leurs besoins. C’est, par exemple, aujourd’hui le cas dans le secteur du bâtiment, de la propreté et de tous les secteurs qui sont en tension et connaissent des problèmes de disponibilité de main-d’œuvre. Il s’agit de voir comment mieux former aux métiers de demain, comment se mobiliser et, ici sous une forme associative, créer des groupements d’employeurs qui apportent des réponses en termes d’emploi, de formation et d’insertion professionnelle de publics qui sont souvent éloignés de l’emploi. L’objectif est clairement de faire de la qualification une priorité et, dans le cadre des orientations de Branche professionnelle, de former les meilleurs salariés de demain, de répondre aux besoins de main-d’œuvre pour faire face à tous les emplois non pourvus, que connaissent les Branches d’entreprises à forte densité de main-d’œuvre.

Est-ce que vous évoquez là, également, les GIE ?

Non, ce ne sont pas des GIE. Ce sont vraiment des groupements d’employeurs, définis depuis une trentaine d’années par une loi et un certain nombre de textes réglementaires sur la mise à disposition de personnels. Ces groupements sont par nature, et uniquement, présidés et administrés par des entreprises et facturent une partie des prestations qu’elles rendent à leurs propres membres. Mais elles ne sont pas constituées sous le mode d’un GIE, même s’il y a un principe de responsabilité solidaire si l’un des adhérents fait défaut avec une mutualisation des dettes.

Après ce parcours, vous êtes dorénavant manager de transition dans le monde fédératif et associatif, ce qui est peu fréquent dans ces deux secteurs.

Deux niveaux de réflexion pour éclairer ma réponse. Tout d’abord, il faut prendre en compte que l’organisation du travail dans le secteur associatif, les modes de gestion du temps de travail, sont relativement différents du salariat dans les entreprises dites marchandes. Il y a beaucoup de petits contrats, une certaine précarité et du temps partiel. Dans ce secteur, il y a des pratiques de partage du travail, sous la forme par exemple de postes mutualisés, donc le recours à du temps de travail partagé. Il existe déjà une réflexion sur une certaine mutualisation des moyens et il n’est pas rare que dans le milieu associatif des compétences et des talents soient partagés parce que, au-delà de cet aspect de la précarité d’un certain nombre de postes de travail, il y a aussi l’effet de la raréfaction des ressources financières. Pour prendre un exemple simple, des associations se partagent en back-office un comptable ou un développeur parce que ces organisations n’ont pas les moyens de les employer à temps plein. Ce qui est nouveau, c’est la recherche de solutions externalisées temporaires, comme celle du management de transition, pour faire face à une rupture de direction ou de management.

Aujourd’hui, cette solution de management de transition, que je préfère appeler « management relais », n’est pas nécessairement connue par les réseaux nationaux d’associations, d’entreprises sociales ou de coopératives. Pourtant, sur le terrain, il y a déjà quelques expériences de remplacement de dirigeant et des missions de transition managériale. Quelques prestations de ce type sont réalisées dans des associations gestionnaires de services, des entreprises sociales, des structures de travail adapté ou des établissements médico-sociaux. Il s’agit le plus souvent de remplacer le un directeur, un cadre intermédiaire, un chef de service et cela commence à se développer. La spécificité du « créneau » sur lequel je me suis positionné, c’est la direction générale de structures nationales représentatives professionnellement d’un certain nombre de secteurs. Et, là, il y a de véritables enjeux, car ces secteurs, qu’ils soient dans le cadre de l’économie sociale et solidaire ou dans celui de Fédérations représentatives de Branches ou des filières professionnelles, connaissent un certain phénomène de concentration ou tout au moins de rapprochement. La rationalisation des moyens par rapport à l’organisation administrative, la régionalisation avec les grandes régions, les modalités de restructuration des implantations de réseau questionnent la continuité de service tout autant que l’évolution des orientations stratégiques. Des problématiques nouvelles émergent au niveau des organisations nationales qui nécessitent soit de l’adjonction de compétences, et là on est plus proche du développement de projet, du management de projet, sur des missions qui sont plus ou moins courtes, moins de 6 mois, soit d’autres solutions d’organisations opérationnelles qui conduisent à structurer différemment ou à adapter les objectifs d’action. C’est une des missions que j’ai menées récemment : manager relais, j’ai préfiguré cette mutation vers une nouvelle organisation en mutualisant les moyens de formation. Et puis, il y a aussi, de plus en plus, la recherche de consolidation de la gouvernance, d’un meilleur équilibre des projets au sens associatif du terme, d’un meilleur positionnement du rôle de l’exécutif, du politique, de l’opérationnel. C’est d’ailleurs la mission sur laquelle je suis aujourd’hui, pour trouver un meilleur équilibre et mieux assurer le développement de l’organisation professionnelle nationale.

Donc, c’est un management qui est plus un rôle d’appui managérial, de consolidation pour aider à l’émergence de solutions, sans être pour autant, comme on comprend souvent le management de transition, dans le retournement d’entreprises ou dans des solutions qui sont parfois vécues comme préfigurant des choix sociaux difficiles à assumer. Pour ma part, je suis à la fois dans des missions de projets, des missions d’assistance-conseil et évidemment de préconisations avec cette particularité de ne pas être consultant, mais manager de transition, c’est-à-dire que je dirige réellement la structure. J’ai à la fois une mission d’observation et d’analyse, comme tout intervenant extérieur peut le faire, et en même temps je suis au plus près de l’activité quotidienne, immergé dans la vie de la structure pour mettre en œuvre concrètement, en relation avec la gouvernance de la structure, le Président et le Bureau, les objectifs et propositions d’action que nous avons définis ensemble.

Vous avez donc un rôle de défricheur, de mise en œuvre d’outils de management au sein de fédérations et d’associations nationales, dont la direction va ensuite être confiée à un DG qui sera, lui, sur un poste à durée indéterminée ?

J’ai l’habitude de dire que dans le cadre de l’activité de management de transition au niveau d’organisations nationales, on a la double dimension du projet : on se projette en tant que tel sur un avenir qui, par nécessité, est à moyen terme. Mais cette projection se traduit aussi par le fait que l’on va préfigurer ce qui va être une organisation, soit de transition pour préparer en effet la prise de poste d’un futur directeur général si c’est l’option retenue, soit d’assumer ce poste de direction générale le temps du recrutement du futur titulaire. Donc, cela veut dire que l’on a à la fois la vision pour pouvoir dessiner le développement de l’organisation à venir, mais en même temps que l’on peut déjà concourir à sa préfiguration en assumant soi-même les contours du poste, même si l’on sait que l’on ne va pas faire vivre et développer à terme cette fonction.

C’est une position très particulière. Il serait facile d’imaginer que, à la limite, ce que vous faites est une forme de période d’essai un peu particulière et que, ensuite, vous allez prendre le poste vous-même. Mais en vous écoutant, ce n’est pas cela.

Ce n’est pas cela, parce qu’il y a deux importantes spécificités. Dans le cadre de la compétence développée comme manager de transition, il y a évidemment le savoir-faire, mais comme on arrive sur une mission avec une logique de remplacement, soit parce qu’il y a absence de dirigeants, soit parce qu’on doit préfigurer une nouvelle organisation, nous ne sommes pas nécessairement la personne qui va connaître techniquement le secteur.

Pour être simple, c’est une fonction de généraliste où la boîte à outils va plutôt être sur les process, dans la modélisation, sur l’accompagnement de dirigeants, plus que sur le cœur de métier de l’organisation concernée. Concrètement, si j’interviens par exemple sur un secteur industriel, je suis capable de prendre en charge un certain nombre d’enjeux d’organisation, par contre je ne suis pas compétent en matière de techniques et de cœur de métier de cette industrie. Donc, je dresse le cadre avec les dirigeants, mais je ne suis pas celui qui va prendre en main l’organisation demain. Par les expériences des missions que j’ai menées, je peux aller jusqu’à concourir au recrutement de celui ou celle qui me « succédera ». Pour paraphraser les Anglo-saxons, c’est de l’intérim management.

C’est intellectuellement très riche, avec une construction qui est parfaite dans sa théorie. Vous posez effectivement un cadre général dans lequel un spécialiste va venir s’inscrire. Mais cela veut dire que cette gouvernance que vous évoquez doit être très ouverte en face de vous…

Pour le dire très simplement, c’est un vrai challenge ! C’est un challenge, car l’une des caractéristiques principales à ce niveau-là d’intervention du manager relais ou de transition, c’est l’adaptabilité. Et, en fait, ce ne sont pas les dirigeants qui vont être ouverts et adaptés à ce que nous pouvons faire, c’est l’inverse. C’est nous qui nous devons d’être ouverts à l’angle d’acceptation de nos dirigeants. Donc la focale est plus ou moins ouverte et notre champ de mission va se déterminer en fonction de cela.

J’ajoute une seconde chose, c’est que le plus souvent nous intervenons quand même dans des processus d’urgence. Il ne faut jamais sous-estimer que ce n’est pas le fruit d’une longue réflexion collective qui a maturé cette décision de notre intervention. Il y a plutôt de l’urgence parce que soit il y a une crise, soit on est dans une posture de crise. Sinon, vous n’avez pas besoin de faire appel à un manager de transition. Donc, le manager de transition, on l’appelle et deux à trois jours après, il prend le poste, il est en situation de manager et le travail se fait dans cette ouverture que vous évoquez, par co-construction. Ce n’est pas une hypothèse théorique que l’on va valider ou tout au moins confirmer après une période de diagnostic, c’est dans le cadre de la prise de poste et de la réponse à l’urgence que l’on co-construit finalement une bonne partie des axes de la mission. Donc, par nature, l’ouverture est nécessaire.

De par ma propre expérience, cela correspond effectivement plus à la réalité du terrain. Pour avoir géré des situations de crise en fédération et en association, je reconnais bien le descriptif que vous en faites. Votre présentation ressemble à l’intervention d’une « task force » ou d’un « task manager »… Quelles sont les qualités, toute humilité mise à part, pour être ce type de DG de transition, de DG relais ?

J’en ai cité une à l’instant, l’absolue adaptabilité. Donc cela veut dire évidemment de l’écoute, de la disponibilité, et surtout pas de schémas préconstruits. C’est l’état d’esprit général dans lequel il faut se situer, car nous savons que, par nature, au bout de la mission il faut préparer la transition, puisque ce mot même nous définit. Donc, il faut déjà une vision ou une posture qui est celle de préparer son départ en commençant la mission. Cela exige tout de suite de la modestie quant aux « recettes », quant au savoir-faire que l’on peut maîtriser. C’est le premier point.

Le deuxième point, c’est indéniablement une excellente organisation de travail parce que les missions sont toujours trop courtes, quoi que l’on en dise. Dans l’urgence, les réponses apportées doivent être rapides, il faut donc être très réactif et avoir les réflexes appropriés. C’est pour cela que s’il n’y a pas d’expérience derrière soi pour savoir comment manager, comment animer ce genre de structure, on perd du temps. Et le manager-relais n’a pas le loisir de perdre du temps… Au contraire, il faut en faire gagner à l’entreprise ou à l’organisation dans laquelle nous intervenons.

La troisième qualité, si je peux dire avec, en effet, la modestie requise, c’est qu’il faut être à la fois dans l’appui et dans la fermeté. C’est-à-dire qu’il y a une diplomatie relationnelle nécessaire pour se faire rapidement accepter par les décideurs, ceux qui sont aujourd’hui élus, et tout autant par les collaborateurs salariés avec lesquels nous allons travailler. Donc, il est essentiel que la confiance s’instaure dès les premiers échanges de regards, parce que si l’on n’est pas dans une situation d’empathie ou si on se brusque, que l’on a des comportements qui peuvent être parfois un peu anguleux, on va rater une partie de la mission. Je ne dis pas qu’il faut avoir des qualités humaines particulières, mais il faut être très attentif à se situer dans une relation où l’on va instaurer un climat de confiance. Souvent, nous arrivons aussi parce qu’il faut rétablir, réassurer, un certain nombre de liens qui ont été distendus et cette capacité d’autorité compréhensive joue énormément. Et ce n’est pas parce que vous êtes par nature « bonhomme » ou un peu « rond » de caractère, c’est aussi la capacité à bien mesurer la culture de l’entreprise ou de l’organisation, pour savoir quelles sont les meilleures façons d’aborder les problèmes. C’est là où, aussi, il faut le dire, joue un certain sens de l’intuition, de l’improvisation, il ne faut pas être fermé sur soi-même par rapport à des choses que l’on peut découvrir et que l’on n’aurait, par exemple, jamais expérimentées ou jamais connues. Il faut donc, probablement, posséder un certain sens de l’audace et de la prise de risque qui doit à mon avis être quand même assez prégnant.

Il y a donc un vrai mix entre l’indispensable expérience et la totale ouverture à ce qui va arriver ?

Oui ! D’ailleurs, c’est ce qui fait l’intérêt et le charme de ces missions. Nous découvrons des enjeux professionnels qui sont parfois très ardus, parfois techniquement très pointus. Et, au bout d’un moment, vous devenez un pair de vos collaborateurs, même si vous ne maîtrisez pas le contenu du sujet technique de leur métier. Parce que vous avez réussi à instituer une relation de connivence, ou tout au moins de proximité, pour leur permettre de passer le cap de la situation « d’urgence » qui a représenté un moment crucial pour eux. Et, sur ces relations, vous êtes vécu d’une certaine façon comme un facilitateur plus que comme un expert en termes de management. Il s’agit plus, en termes d’autorité, de faire grandir les collaborateurs que d’appliquer une recette prédéfinie avec à des situations spécifiques.

Alors, j’insiste bien, je parle des missions que je mène, parce que si vous êtes sur du management de transition très opérationnel, avec des fonctions qui existent dans toute organisation, ce n’est pas la même configuration. Ici, je parle de mon expérience de direction générale d’organisation nationale fédérative ou professionnelle où l’on est plus sur du transversal et, souvent, plus sur de la mise en commun de moyens et de la mutualisation. Il s’agit de têtes de réseau qui nécessitent d’importantes expertises de gouvernance et de pilotage stratégique.

Vous nous avez précisé que vous êtes peu nombreux à intervenir comme managers de transition pour des organisations et des associations. Il existe des cabinets spécialisés et vous avez également vos propres clients. Nous le savons, vous l’avez évoqué, il y a une forte évolution des Branches professionnelles. Ce secteur va passer de près de 800 organisations à environ 300, voire moins. Cette réorganisation est, et va être, un choc pour les salariés, les permanents de ces structures. Est-ce également, pour vous manager de transition dans ce secteur, une contraction de marché ?

Question difficile. Je ne suis pas certain de pouvoir y répondre avec le recul nécessaire. Le paradoxe que vous évoquez c’est que les rapprochements, s’il y a rapprochement, et j’en ai vécu quelques-uns dans le cadre de mes activités professionnelles précédentes de dirigeant de Fédérations (non comme manager de transition), ne se font jamais réellement par soustraction. Sauf si l’on est dans une procédure de fusion parce qu’il y a une réelle proximité entre les organisations, et dans ce cas vous êtes sur une logique de transformation un peu plus traditionnelle.

Là, je vois plutôt se constituer des groupes, ou tout au moins des regroupements, où chaque entité peut garder sa spécificité, voire sa logique. Et pour être plus précis sur la question que vous suggérez pour les Branches, j’ai une attention toute particulière à la déflagration qui va notamment se produire autour de la liaison emploi/formation et notamment, tout ce qui va être, pour les structures professionnelles, le recours aux OPCA (NDLR : Organisme paritaire collecteur agréé), la mutualisation des fonds avec l’enjeu de maîtriser une ingénierie de formation, non seulement pédagogique parce qu’il existe là beaucoup de compétences, mais financière et organisationnelle pour savoir comment gérer les budgets de formation au niveau d’un réseau.

Par exemple, toute entreprise adhérente d’un OPCA est aujourd’hui confrontée à deux logiques contradictoires : d’une part, la mutualisation qui risque d’être en difficulté ou disparaître dans certains OPCA et d’autre part, la régionalisation, c’est-à-dire l’export d’un certain nombre de compétences de branches professionnelles vers les grandes régions : compétences de certification, d’individualisation de parcours, voire de financement. Et là, le manager de transition est plus, je pense, appelé à jouer un rôle de conseil, d’appui et d’audit que d’intervenir réellement dans un cadre managérial.

En fait, aujourd’hui, les effets d’impact ne sont pas suffisamment précis, ou pas encore déterminés, pour que je puisse les mesurer complètement. Mes interventions de management de transition dans des organismes ou instituts de formation se situent beaucoup plus dans une démarche qui, pour le coup, est une démarche de conseil pour recommander comment, en positionnement, en intérêt de réseau, etc., il est préférable de se rapprocher de telle ou telle organisation. Est en jeu non seulement la structuration de la Branche et sa négociation collective, mais aussi et surtout l’accès à des moyens de formation pour professionnaliser les salariés et pour développer des outils sur l’évolution desquels les OPCA eux-mêmes s’interrogent aujourd’hui.

Donc, pour vous, le risque est moins sur les structures politiques que sur les structures opératives qui sont autour ?

Tout au moins, aujourd’hui, c’est ce qui me semble se préfigurer, parce que la rationalisation des moyens se concentre aussi sur la verticalité. Et, dans le cadre d’un réseau, c’est un véritable enjeu que de savoir à quel niveau de coopération, de rapprochement ou de mutualisation il est possible, par exemple, de positionner les fonctions support. Et je pense qu’il y a une évolution, qui est en fait déjà en germe depuis quelque temps, sur le rôle même des têtes de réseau des fédérations et des organisations professionnelles qui, dans leur fonction représentative, de plaidoyer politique, de légitimité, continuent à représenter leurs adhérents. Ce qui évolue, c’est la forme même et l’actualisation de leur projet. C’est ce que je constate dans les missions de management de transition que je mène : nous sommes plus dans l’adaptation même s’il y a crise, parce que l’environnement bouge et parce que, aussi, les contraintes, qu’elles soient réglementaires, législatives, internationales, selon votre champ d’intervention, font que vous devez adapter votre positionnement de tête de réseau, alors qu’au niveau des entreprises adhérentes, par contre, les enjeux de territoire ou les dimensions économiques peuvent prévaloir.

Vous avez fait le choix du management de transition. Imaginons, clin d’œil, que l’un de vos clients vous propose de repartir sur un poste de DG salarié en CDI classique. Le côté challenge et intellectuel du management de transition l’emportera-t-il ou, au contraire, la fonction de DG qui va animer une seule et même équipe à long terme aura-t-elle votre faveur ?

Normalement, c’est joker, là ! Mais bon, pour le plaisir de l’échange… Je pense que je conserverai ma fonction de manager de transition, pour deux raisons principales. La première, vous l’avez évoquée à demi-mot, un peu comme en début de carrière, il est intéressant de découvrir et d’avoir une certaine curiosité intellectuelle pour des univers professionnels différents.

En cette fin de carrière, il est possible d’avoir également cette appétence, cette cure de jouvence et de se dire « j’en profite pour découvrir de nouveaux univers ». Deuxièmement, même si c’est peut-être un peu pédant de dire cela, il arrive un moment de désir de transmission de savoir-faire, de connaissances, d’expériences. Pour qui a vu comment fonctionnent et se sclérosent un jour les organisations, et quand on a été soi-même Directeur général pendant plus de 30 ans, on sait que la difficulté est parfois de se renouveler, y compris dans le poste que l’on occupe. Donc, pour ces deux raisons, l’engagement sur des missions de management de transition aurait ma préférence. Sauf si évidemment j’ai un coup de cœur comme on dit. Mais ça, c’est le joker !

Une dernière question, il y a, pour résumer à grands traits, deux grands secteurs dans le monde fédératif : celui de l’économie sociale et solidaire, vous nous en avez parlé, et celui des fédérations professionnelles patronales. On entend souvent, si ce n’est opposer les deux en tout cas considérer que le passage de l’un à l’autre n’est pas forcément évident. Puisque vous avez une expérience mixte, l’osmose entre ces deux secteurs est-elle possible ?

Tout d’abord, si nous sommes sur l’opérationnel, puisqu’un manager de transition est pragmatique, concret et efficace, c’est ce qu’on lui demande, avec l’expérience des deux secteurs que vous mettez presque en miroir, je n’ai pas vu de différences opérationnelles importantes. C’est-à-dire que le fonctionnement de la gouvernance associative a les mêmes contraintes, les mêmes exigences, les mêmes objectifs, voire parfois les mêmes enjeux en termes de communication, d’animation de réseau, d’optimisation des services aux adhérents, etc. Donc, nous sommes sur une certaine technicité, pour le dire en terme technocratique, de la structuration et de l’animation de réseau dont je n’ai pas perçu les spécificités, je dis bien en termes organisationnels.

Deuxième élément, qui peut faire la différence, ce sont les positions « doctrinales » ou les « postures idéologiques », en mettant des guillemets et en faisant attention à ce que l’on place derrière ces mots. L’idée que chacun a une qualité de valeurs, d’engagement, qui constitue sa nervure, sa colonne vertébrale, plus ou moins assumée ou plus ou moins défendue. Ceci fait que vous pouvez avoir, je vais le dire de cette façon-là, beaucoup plus de fonctionnement participatif, je dirais presque démocratique, dans le secteur de l’économie sociale et solidaire, puisque par nature les parties prenantes sont codécisionnaires. Dans le monde coopératif, cela va d’ailleurs de soi puisse que cela fait partie de l’ADN.

Donc, dans l’ESS, en termes d’animation de réseau, vous avez à animer beaucoup plus d’instances, beaucoup plus de commissions de travail et il y a beaucoup plus de temps de délibération, de concertation et donc de prise de décision. De ce fait, la spécificité pour travailler dans l’ESS, c’est de bien maîtriser le temps de la décision dans sa préparation, et ensuite dans sa mise en œuvre qui est en effet beaucoup plus long. Cela peut parfois frustrer, lorsque l’on a l’habitude de gérer des actions dans le monde de l’environnement entrepreneurial et de l’entreprise traditionnelle où la réactivité est une valeur forte. Dans l’ESS aussi, mais le temps de la délibération fait partie de sa particularité et, comme on le dit dans le secteur coopératif, de la démocratie en entreprise. Cela existe, c’est une spécificité, il faut la respecter.

Il y a un troisième point qui mérite d’être mis en exergue, c’est celui de l’engagement des personnes qui sont en situation de gouvernance, à la direction de ces organisations et qui sont représentatives car élues. Il est évident que les profils et les engagements ne sont pas les mêmes. Les chefs d’entreprise qui constituent la gouvernance d’une fédération professionnelle n’ont pas du tout la même culture associative, dans le sens du fonctionnement et de l’engagement, que des militants qui pratiquent eux-mêmes, dans leurs associations ou leurs coopératives, la vie associative puisque c’est par nature l’organisation de la loi de 1901. Beaucoup de chefs d’entreprises vont découvrir le fonctionnement associatif dans leur fédération. C’est donc une particularité, mais qui n’oppose pas les modèles, c’est surtout cela que je veux dire, parce qu’il demeure des différences qui sont propres aux cultures professionnelles des organisations.

J’ai travaillé pendant près de 30 ans à un certain dialogue, voire rapprochement, entre le secteur dit non-lucratif et celui dit lucratif, notamment par rapport aux réseaux de PME-PMI. Vous avez des structures associatives gestionnaires qui valent des réseaux de PME et de PMI et l’on peut dialoguer avec des syndicats patronaux représentatifs de ces secteurs-là tout en ayant une casquette d’employeur de l’économie sociale et solidaire parce que les problématiques, notamment à ce niveau-là, sont parfois voisines. Au total, je ne crois pas trop à cette antienne de guerre picrocholine d’un secteur contre un autre au nom de valeurs de société plus ou moins différenciantes.

À noter, puisque nous parlons du cadre de ces organisations, que l’économie sociale et solidaire définie par la Loi de juillet 2014, comprend des entreprises bénéficiant d’un agrément d’utilité sociale et qu’aujourd’hui nous avons un Ministre d’État qui est non seulement responsable de la transition écologique, mais aussi… solidaire.

Un complément sur votre remarque. Vous venez de parler des élus de ces organisations. Mais il y a également les permanents, les salariés de l’ESS qui peuvent être eux-mêmes des militants. Salariés et militants, la gestion des deux est également particulière. De même, d’ailleurs, que la gestion des relations salariés/bénévoles dans une même association.

Absolument ! Et d’ailleurs vous avez la réponse dans la question. C’est exactement cela. La spécificité fait que l’on n’est pas, j’allais dire « par hasard », salarié d’une organisation qui va s’occuper du handicap au niveau national ou qui va accompagner les personnes âgées, etc. C’est évident qu’il y a des choix qui sont faits. Tout l’enjeu, lorsque l’on anime ce type de structure, c’est bien entendu le professionnalisme puisque c’est ce qui compte et de ne pas déborder sur des affects personnels. Mais nous devons tenir compte, dans l’animation d’équipe, dans le management de proximité et presque dans l’instauration d’un certain nombre de trajectoires professionnelles, de cette donnée-là. J’ai travaillé avec des fédérations professionnelles de l’industrie, du bâtiment, de la propreté, je pense que, pour d’autres raisons, un certain nombre de personnes militantes sont aussi dans ces organisations-là et pour des choix qui leur sont propres. Donc l’engagement n’est pas nécessairement connoté d’un côté et pas de l’autre, même s’il y a une particularité dans le secteur de l’économie sociale. Il est vrai que si l’on se retrouve dans une confédération d’entreprise coopérative, il est indéniable qu’il y a des choix profonds d’engagement.

Merci pour cet échange et pour la présentation de vos expériences. Pour conclure, quelle est votre actualité ?

J’interviens actuellement sur une mission de quatre mois. Il s’agit de définir et de mettre en place la nouvelle ligne managériale d’une association professionnelle nationale représentative d’un secteur économique important qui réunit une trentaine de fédérations professionnelles.

Donc, bel enjeu ! Merci Michel GATÉ.

 

Si vous avez apprécié cet article, s'il vous plait, prenez le temps de laisser un commentaire ou de souscrire au flux afin de recevoir les futurs articles directement dans votre lecteur de flux.

Commentaires

Pas encore de commentaire.

Laisser un commentaire

(requis)

(requis)