Le poste de directeur salarié : un exercice d’équilibriste au quotidien

J’ai en archive (parution 2010) un article de Juris Associations sur le poste de Directeur salarié de fédération ou d’association. Il résume bien l’étendue et la complexité de cette fonction et reste parfaitement d’actualité. Le voici tel qu’il est paru dans le n° 180 de cette revue. Je le fais remonter en tête des interviews avec l’aimable autorisation de son auteur, Me Colas AMBLARD, Président de l’Institut ISBL CONSULTANTS.

Être directeur salarié d’une institution sans but lucratif (ISBL), et en particulier d’une association, n’est pas une sinécure. Un tel rôle oblige en effet à veiller en permanence aux équilibres de la structure. Et le plus souvent, l’exercice confine à la schizophrénie.

Il s’agira de comprendre les buts recherchés par chacun au sein d’un même conseil d’administration : les fondateurs, le représentant du financeur public, les membres actifs, le partenaire privé, ou encore les salariés ne partagent pas toujours la même vision du but à atteindre. Celui que s’est assignée l’association. Identifier le prochain président, dans ces conditions, n’est pas chose aisée. Sa nomination pourtant en dit souvent long sur les orientations futures de l’association. En qualité de permanent, de technicien, voire de militant, le directeur aura nécessairement un avis sur la question. Pour autant, il devra veiller à respecter une certaine neutralité. Faute de pouvoir s’immiscer dans le débat politique, ce dernier devra s’ingénier à résoudre des équations à plusieurs chiffres :

•    comment à la fois concilier exigence éthique et performance économique au sein d’une même ISBL ?
•    comment professionnaliser la structure associative sans risquer au passage de perdre les « forces vives » de cette dernière, c’est-à-dire celles issues du bénévolat ?
•    comment enfin faire admettre aux administrateurs les bienfaits que procure la liberté statutaire dans un contexte d’inflation législative et réglementaire ?

 Autant de questions qui apportent un éclairage sur la difficulté d’aujourd’hui à diriger une association en qualité de directeur salarié. Un poste passionnant, bien qu’exposé, qui nécessite des qualités d’équilibriste peu communes.

 Le rôle d’un directeur salarié repose avant tout sur une compréhension fine des ressorts de la « mécanique associative » :

•    prendre des initiatives sans outrepasser les prérogatives attachées à sa situation de salarié (ou dans le cadre de délégation de pouvoirs) ;
•    répondre aux exigences des « usagers-clients » sans personnifier l’association.

 Tel est son quotidien ce qui, en pratique, ne va pas sans révéler quelques difficultés.

 En faire, mais pas trop !

 Le directeur salarié est placé dans un état de subordination vis-à-vis de l’organe collégial (il s’agira le plus souvent du conseil d’administration) statutairement chargé de la direction et de la gestion de l’association. Les directives qu’il reçoit proviennent généralement de dirigeants bénévoles.

Lorsque l’on est, comme c’est souvent le cas, identifié par tous comme le référent technique, cela peut générer des tensions, ou plus simplement des incompréhensions. Surtout, lorsque le dirigeant bénévole n’est pas à la hauteur. Or, nombreuses sont les situations où l’on constate une démission de ces derniers, en particulier lorsque :

•    les statuts prévoient des réunions dont la fréquence n’est pas suffisante ou respectée
•    les activités réglementées de l’association nécessitent un niveau de compétence important
•    l’absentéisme révèle un défaut de motivation ou une difficulté en matière de renouvellement des instances dirigeantes.

En effet, l’on observe généralement que les déplacements de gouvernance au sein d’une ISBL sont autant le fait de directeurs salariés, dont l’ambition est quelque fois bien légitime, que de dirigeants bénévoles incapables de tenir leur rôle. Une telle situation de déplacement de pouvoirs au sein d’une ISBL n’est pourtant pas sans risque :

•    pour le directeur salarié, qui pourra être considéré comme un dirigeant de fait 1 avec toutes les difficultés que cela peut engendrer en matière de responsabilité personnelle 2 ;
•    pour l’ISBL, dans la mesure où une telle situation peut entraîner une remise en question de son régime fiscal 3.

Il s’agira par conséquent de veiller à ce que la tentation de pallier aux dysfonctionnements ainsi constatés ne se retourne pas contre son auteur.

Servir… sans se servir !

Certaines activités réglementées requièrent obligatoirement de recourir à un technicien référent. C’est le cas dans de nombreux domaines : l’activité de tourisme, de gestion et de comptabilité…

Très rapidement, le directeur devient l’élément incontournable de l’association qui est dépendante de son savoir-faire. Le plus souvent, c’est lui qui est en contact avec les « membres usagers » ou clients qui, parfois, ne connaissent pas leurs dirigeants associatifs. Certains d’entre eux peuvent en prendre ombrage. D’autres se satisferont d’une telle situation, avec les conséquences évoquées plus haut. Il arrive même parfois que certains directeurs « indélicats » se sentent pousser des ailes au point de souhaiter concurrencer directement l’association qui les embauche, voire s’approprier purement et simplement son « fonds de commerce » 4 . À titre d’exemple, bon nombre de directeurs dans le domaine des associations de gestion agréée se sont vus accorder une habilitation pour exercer en qualité d’expert-comptable autorisé 5. Cette nouvelle capacité professionnelle peut donner des idées à certains, persuadés qu’ils sont de la faiblesse des liens qui unissent les adhérents à leur structure de gestion 6.

L’absence de clause de non-concurrence dans le contrat de travail du directeur augmente les risques de détournement. C’est ainsi que nous assistons à bon nombre de procédures en concurrence déloyale sur le fondement de l’article 1382 du Code civil, dont certaines devraient prochainement déboucher sur des actions en réparation retentissantes, voire sur des sanctions pénales 7.

par Colas AMBLARD
Docteur en droit
Avocat associé au sein du Cabinet NPS CONSULTING
Maître de conférences à l’Université Jean Moulin Lyon III
Président de l’Institut ISBL CONSULTANTS

 

NOTES :
1. Cour de cassation, chambre commerciale, 27 juin 2006, n° 04-16-296, inédit
2. Intervention C. Amblard lors d’un colloque organisé par l’Université Jean Moulin Lyon III sur la responsabilité pénale du chef d’entreprise (actes publiés in Revue de droit fiscal, 16 avril 2009, n° 16, n° 279)
3. En application de l’instruction fiscale BOI 4 H-5-06 du 18 décembre 2006, la notion de gestion désintéressée concerne les dirigeants de droit et de fait (pour mémoire)
4. À propos du droit dont dispose une association en matière de fonds de commerce, voir C. Amblard, Activités économiques et commerciales des associations, Lamy Associations, Étude 246, juillet 2009
5. Sur le fondement de l’article 83 bis ou 83 ter de l’ordonnance n° 2004-279 du 25 mars 2004
6. La liberté d’adhésion, dans le cadre d’une association, a un corollaire : le droit de démissionner à tout moment
7. Cour d’appel de Paris, chambre correctionnelle, 9e section A, 12 mars 2007

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